“隐形冠军”一词，源于1986年德国管理学家赫尔曼·西蒙所提出。“隐形冠军”是赫尔曼·西蒙花了二十多年时间，依据其标准所
确定的全世界2734家隐形冠军公司的数据，所谓的隐形冠军，大致有三条含义：
a.同行业世界前三或者所在大洲第一名的企业，是市场上的领先者；
b.年收入少于50亿欧元，从全球的维度看，它是一个中型企业。因为世界500强企业最低的年收入是250亿美元，50亿欧元不足它的五分之一；
c.这些隐形冠军并不被大众所熟知。
德国拥有1307家隐形冠军，是数量最多的国家，美国是366家，日本是220家。中国是多少？68家。
一、什么是“隐形冠军”的样本？
比如一家中小企业可能只生产齿轮或者螺丝钉，却将其销售给全球各个行业的应用商，不论是铁道钢轨还是化工机床，可能都在使用这家公司的螺丝钉。
德国伍尔特：螺丝
德国伍尔特公司，只生产螺丝、螺母等连接件产品，却在全球80多个国家有294家销售网点。其产品的应用更是上至太空卫星，下至儿童玩具，几乎涵盖了所有行业领域，年销售额达到70多亿欧元。
德国海因公司：肥皂水
一家只有700万美元年收入的公司，生产专供小孩用来吹肥皂泡的“普斯特菲克斯”牌肥皂水，但产品出口全球50多个国家。高度专业化，向深度进军而非广度扩展是“隐形冠军”公司的一大典型特点。它们不像大型企业那样占据整个行业，并极力在产业链上游、下游进行纵向延伸。成功的小型企业只是生产单一的专业产品，并努力将这个产品销售到全球、应用到无数的行业中。
德国布里塔公司：滤水器
生产滤水器的布里塔公司，占据全球同类产品市场份额的85％，由于它们生产的产品大都并非终端消费品，所以这些企业并不为一般大众所知，这就达到了所谓的
“隐形”，但它们却往往成为应用企业的不二选择，成为真正的“冠军”。
这类企业仅生产一类产品，却可以在所有应用领域做到“赢家通吃”，在全球占据极高的市场份额。
二、如何成为隐形冠军
西蒙教授在一次讲座上，分享了隐形冠军的业务层面，并介绍了他们为什么如此成功？我们可以从他们身上学到什么？
1.宏大的目标
首先西蒙观察到的是这些隐形冠军，他们都有极端宏大的目标，极端的野心，他们关注的是增长以及在市场取得领导的地位。
这里举几个例子，Chemetall的目标是要成为世界上一流的技术和推广领导者。它如今是世界上特殊金属，尤其是锂和铯的领导者。3B Scientific是解剖学教具方面的全球领先者，他们的口号是“成为世界第一并保持世界第一”。Rosen-Group这家公司的目标是成为世界上最有竞争力的管道检测服务商。
2.保持专注
隐形冠军都非常专注、聚焦，因为只有聚焦才会做出一流企业。
例如全球医药包装系统的领导者Uhlmann，他们的策略是：“以前我们只有一个客户，将来我们也只有一个客户：医药行业，我们只做一件事情，但我们会把它做好。”
Flexi是可伸缩拴狗带的市场领导者，他们说：“我们只专注一件事情，但我们比其他人做的更好。” 如今它的产品已经卖到世界上一百多个国家，他的全球市场份额达到了70%。
3.全球化策略
如果说你只是在德国卖这个可伸缩拴狗带市场很小，你怎么扩大你的市场？答案是通过全球化扩大你的市场份额，把对产品的专注和全球销售以及全球营销结合起来。他们做的事情可能非常的窄，但是他们做这件事的区域可以非常广。
4.勇于创新
隐形冠军在研发上面的支出比普通企业多一倍，他会把自己接近7%的收入放在研发上。另外他们所得到的专利数目要比大企业的专利数量多五倍。大企业人均只有6个，这些隐形冠军他们能够达到30个人均。
5.亲近客户
隐形冠军的另一个优势是他们很靠近客户。调查显示，88%的德国隐形冠军企业都说他们很靠近客户，他们30%以上的员工都跟客户有着非常频繁的接触，大企业通常这个比例只有8%。
6.竞争优势
隐形冠军型企业他们的竞争优势是什么？通常隐形冠军的优势表现在多个方面，比如他们的产品质量很好，同时他们还能够给客户提出很好的建议，给予很好的服务。
7.高效员工和有力领导
西蒙讲的最后一个观点关注的是隐形冠军企业的员工状况和领导阶层状况。换句话说，你会发现在隐形冠军企业他们的劳动力生产效率非常高，他们的工作量比人员数量更高。员工素质很高，敬业精神。但与此同时员工他们的跳槽率又比较低。隐形冠军企业的员工流失率是非常非常低的。每年隐形冠军企业有多少员工会离职呢？只有2.7%。
三、想成为隐形冠军，就PK最强对手
西蒙在2017年还讲到非常重要的一点，就是要想成为隐形冠军就要去要求非常高的市场，而不是要求低的市场，去非洲不会让我们成为隐形冠军。西蒙顾和管理咨询公司在国外开的一个公司就在美国，“因为我们要成为一个全球公司，就要进入一个最有竞争力的市场，众所周知，美国有他强大的对手麦肯锡、波士顿这样世界性的咨询公司。”
四、隐形冠军的员工和大企业员工有什么区别？
西蒙发现，德国的大公司在美、日等国都能找到旗鼓相当的对手，那些不为公众所知、但在各自领域世界领先的公司为出口做出了巨大的贡献。按他的话说就是“原来德国出口的真正引擎并不是西门子或奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传、却在某一个窄小的行业里做到顶峰的一千多家中小企业。它们有无可动摇的行业地位，有稳定的员工队伍、高度的创新精神，还有丰厚的利润回报。”
通过对“隐形冠军”的研究，西蒙为中小制造企业的发展厘清了战略。对于中国这样的制造大国，西蒙认为：“21世纪中国会出现大量的‘隐形冠军’，它们将增强中国出口能力以及在国际市场的地位。同时，中国在文化上将更加开放，并组建国际团队实现人才交流……中国要想在世界市场上成为全球领袖还必须克服很多困难，成功与否，将取决于未来岁月中有多少中国的‘隐形冠军’脱颖而出。因为中国这样的国家不能仅依靠大公司，还需要很多中小型企业的支持。”
对于“隐形冠军”企业有哪些特点，以及“隐形冠军”与西门子这样的大公司有什么具体不同，赫尔曼·西蒙总结：成为这样的企业必须有做世界级领袖的雄心，要专注于一个相对狭窄的行业，企业要坚持价值竞争优势，不在价格上让步。它们还需要具有竞争优势的员工和质量，要贴近客户和做到充分的全球化。大公司CEO的任期往往不长，而“隐形冠军”企业的CEO很多在位时间超过了20年，这保证了强有力的领导，并避免了一些短期行为。另外，三分之二的“隐形冠军”企业能将需求与技术很好地结合起来，而大公司能做到这一点的仅11%。大公司习惯于将业务外包，而“隐形冠军”企业则倾向于什么都自己完成。
