第1本书：《创新者的基因》

没有成功的企业，只有时代的企业。海尔有一个很重要的理念：自以为非，而不是自以为是。“是”是什么？是时代，是用户，只有跟着在变的用户和时代改变。《创新者的基因》（The Innovator's DNA）里有一句话说得好，“即使向着同一方向极目眺望，也不会看到新方向。”为什么一定要朝同一个方向极目眺望？因为自以为是，觉得朝着这个路走下去就行了。实际上，这是不行的，而是要走另外一条路。克莱顿·克里斯坦森说创新有两类，一是延续性创新，一是破坏性创新。延续性创新只不过延续过去的路走，而破坏性创新则要找到新的路。破坏性创新对企业来讲就是两个结局，要么成为破坏者，要么被破坏。我们希望海尔成为旧模式的破坏者，要创建两个平台：一个是投资驱动平台，一个是用户付薪平台。我们转型的目标，就是要从原来制造产品的加速器变成孵化创客的加速器。原来就是为了规模，产品做得越多、做得越快、做得越有竞争力越好，现在要变成孵化创客。简单地说，企业要从原来的产品制造者变成创客制造者。

第2本书：《维基经济学》 

现在的海尔，没有层级，只有三种人——平台主、小微主、创客，都围着用户转。小微主不是由企业任命的，而是创客共同选举的。最重要的是，不局限于内部员工，还可以引进外部的资源。这些小微加上社会的资源，就变成了一个生态圈，共同去创造不同的市场。这就会形成有很多并联平台的生态圈，对着不同的市场，对着不同的用户。我经常引用《维基经济学》的作者唐·泰普斯科特先生的两句话，“世界就是你的研发部”、“要么协作，要么消失”。我把前一句话延伸了一下，“世界就是你的人力资源部”，全世界的人力资源都可为我所用。

第3本书：《零成本社会》 

诺贝尔经济学奖得主罗纳德·科斯提出了一个很有名的理论：企业内部不能有市场。为什么？因为企业里有非常大的市场摩擦力。为什么会有市场摩擦力？因为企业是一个科层制组织，搜索成本、协调成本很大。现在，我们把这个组织解构了，市场摩擦力基本可以消除。里夫金在《零成本社会》里说，互联网时代很多边际成本趋向于零，要实现一个协同共享的经济，所有人在其中既可以共同协同，又可以共享。我们的目标是什么？希望小微成为一个自组织并自演进为能进入边际收益递增的通路。过去的组织，从来不是自组织，都是他组织，听命于别人。自组织，必须有两个条件：第一，正反馈循环，简言之就是由更好的人创造更高的目标，再带来更高的价值，又制定更高的目标，优化进来更好的人。第二，可以引进负熵，让更好的人进来。

第4本书：《失控》 

外界质疑我们的做法不符合科斯定律：企业之所以存在是为了使交易成本最小化。其实应该倒过来想，为什么有的交易成本高，有的低呢？因为人更优秀。所以，开放所有人力资源都为我所用，就没有这个问题了。其实，海尔真正要直面的问题是对试错的承受力。这几年试错过程时间这么长，就是因为需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大，可能会出现后面没有办法控制；太低，转型又转不动。怎么拿捏这个程度很难，这就像凯文·凯利在《失控》中所说的“进化的代价就是失控”，想发展就必须进化，进入进化的过程就很难控制。

第5本书：《已经发生的未来》 

海尔的“三化”——企业平台化、员工创客化、用户个性化，最关键是员工能不能成为创客。当时，全世界都在学习丰田管理模式时，我始终想知道德鲁克对丰田模式是怎么评价的，我没有看到一篇德鲁克赞扬丰田的文章。后来，我看到德鲁克在《已经发生的未来》，专门讲为何没有高度评价丰田模式。因为他认为丰田模式没有体现出目标管理和自我控制的精髓。第一，没有体现出个人尊严，第二，没有体现出机会公平。员工下班也在做技术创新、技术改进，现场也做得很好，但都受指令于领导而不是自发，没有体现自己的价值。个人自发，其实就是可以要使自己得到别人尊重。有没有这个机会？没有。另外，他不接触用户，有等级也就没有机会公平。

第6本书：《管理百年》 

易经否卦说：“倾否，而非否倾”。主动颠覆封闭的局面，而不是被封闭的局面所颠覆，这是我们现在一直要探索的主要原因。就像克莱纳在《管理百年》里面所说的，“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问”。“倾否”不是只倾一次、一劳永逸，而是要根据时代不断地颠覆，不断地“倾否”。我们永恒的追求是什么？就是为了使海尔真正变成一个时代的企业。